Comment éviter de tomber dans le piège des coûts irrécupérables?

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Une dame a acheté un billet à 120 $ pour aller voir un spectacle. Lorsqu’elle arrive sur place, elle ouvre son portefeuille pour constater avec horreur qu’elle a perdu son billet!!! Va-t-elle acheter le billet à nouveau? Toi, tu ferais quoi? Si tu décides de rentrer chez toi, alors tu t’es fait avoir par la “sunk cost fallacy”. En économie, un “sunk cost” veut dire qu’on a payé pour quelque chose et que c’est impossible de ravoir son argent. Il s’agit d’un coût irrécupérable. Lorsqu’on prend une décision sur les bénéfices futurs, il faut donc éviter de prendre les sunk costs en considération. Par exemple, si une compagnie a investi 1 million pour développer une nouvelle technologie, alors ça veut dire que cet argent a déjà été dépensé et ne peut plus être récupéré. Cet investissement ne devrait donc pas influencer les décisions futures de l’entreprise. Si les conditions du marché changent et que le projet ne fait plus de sens, alors on devrait tout de suite l’abandonner. Andy Grove, alors COO d’Intel, a dû faire face à ce genre de problème en 1985. La compagnie a longtemps été le seul fournisseur de mémoire vive, mais vers la fin des années 70, le marché devenait de plus en plus compétitif. Ce n’est qu’en 1981 qu’on a commencé à connaître Intel pour leurs processeurs (aujourd’hui connus sous les bannières i3, i5, i7 et i9). À ce point, la mémoire vive représentait plus de 80 % de leur chiffre d’affaires, mais leurs compétiteurs japonais gagnaient des parts de marché à un rythme alarmant. La compagnie était divisée: un des leaders voulait miser sur les technologies de manufacture, l’autre voulait doubler leurs efforts de recherche et développement et un troisième voulait miser sur les marchés spécialisés. Le débat a continué de diviser l’entreprise…

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